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在美国的《最新企业管理大辞典》中，连锁零售被定义为由一个或两个以上所有权和管理权集中的零售机构所组成的，通常是规模较大的零售商。美国贸易法规规定：连锁零售是至少有在一家总店控制下的10家以上的经营相同业务的分店。
对于IT零售企业而言，在发展壮大的过程中，令经营者最头疼的问题就是市场该如何扩张？企业该如何做大？对此，连锁作为零售企业快速市场扩张的一种主流模式，其最显著的特点就在于能在企业统一所有权或统一经营战略指导下，通过建立统一、一体化的多店铺体系，加快实现企业的市场扩张目标。
IT零售市场的连锁模式，主要是指经营同类IT产品的若干个店铺，以厂商专卖或综合性专业IT卖场等形式组成联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，使复杂的商业活动简单化，以获取规模效益。
在国内IT零售领域，宏图三胞、赛博、百脑汇等专业连锁卖场，联想1＋1等品牌专卖店，以及已经开始大幅经营数码手机产品的国美、苏宁等电器卖场都属于连锁模式，促使这些卖场不断向各地城市市场扩张的核心动力也是连锁。
可以说，连锁已经成为IT零售企业获得大发展所不可或缺的一种力量，一种资源整合的力量、主导市场的力量和优势互补的力量。尤其在整个IT零售市场竞争日趋激烈的现状下，连锁的力量更为突出。
譬如宏图三胞，在遵循“IT专家，连锁全国”的发展方向下，从2001年的5家店到2002年的11家店，如今，已经在上海、合肥、南京、苏州、无锡、徐州、常州、扬州等地开设了数十家大型IT产品连锁卖场，并成为Intel、IBM、惠普、东芝、联想、方正等国内外IT企业的终端销售商之一。短短几年时间内，即已成长壮大的原因，正是因为有了连锁。连锁使企业进步、加快市场扩张，这是连锁之于IT卖场最大的优势所在。
然而，仅仅采用连锁经营模式却并不等于企业的成功，成功的连锁应是核心竞争力和规模效益在多个连锁卖场间的合作与共生；是零售企业与下设卖场之间分工更明确、合作更密切，并能形成一种利益关系下良性互动的一种双赢之道。同样，连锁离不开强大资金的支持和保障。
目前，国内IT零售市场中较为常见、运作较为成功的连锁经营模式之一是自营连锁。其特征是，由零售企业总部全资或控股开设多个门店，在总部的直接领导下统一经营。譬如，江苏宏图三胞就是采取的这种模式。自营连锁最大的特点在于总部能对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等多方面、一体化的统一管理。
但是，这种连锁形式的成功对零售企业而言也是非常“不容易”的，因为这往往需要零售企业具有很强大的资金保障，并能够充分实现集中管理、分散销售，只有做到这些，才能发挥规模效应、获得足够的利润。但是，由于自营连锁形式有赖于大量资金的投入，所以其潜在的风险也是很大的，对企业而言，若在不具备充足的持续资金支持能力和丰富的零售经验下，生搬硬套做连锁、不理智地盲目扩张，则是很危险的一种做法。
连锁需要强大的资金支持，但并不是说“囊中羞涩”的零售企业就都不可以做连锁。以下正是适合实力较小的零售企业实现连锁经营的两种主要方式。
其一，自营与特许经营相结合的形式。这种形式在IT零售领域已经涌现出了不少的典范企业，尤其对于中型IT零售企业，可以先行瞄准部分特别具有潜力的市场和地段，实施自营连锁。待形成样板门店和品牌优势后，则可以通过将自己所拥有的品牌、商号、经营模式、营销策划方案、人力资源以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在总部统一的经营模式下开设其他门店。
该类连锁形式成功的基础在于，特许经营很大程度上可以解决零售企业连锁扩张中存在的难题，其积少成多的特点，也有利于企业在连锁扩张中增强企业的风险抵御能力和竞争力。
其二，自由连锁形式。这种形式适合相对分散在同一城市或国内各大城市的中小IT零售店铺采用。其最大的特征是这种连锁是由多个小店铺自愿组成的统一卖场品牌，在这种连锁模式下，所有参与连锁的超市门店均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在统一的协调和指导下共同经营。各成员店使用共同的卖场品牌，按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动，也可以集中管理、联合采购、互通有无。根据自愿结盟的原则，各成员店可自由加入连锁体系，也可自由退出该连锁体系。
将连锁置于整个世界范围内来看，美国零售企业更多选择的是自营连锁和特许连锁形式，而欧洲和日本等地则大多是一种自由连锁体系，这里面或多或少是受到了地域与人文因素的左右。美国重视人的独立性和严格的契约关系，是以个人主义为基础的集体主义；而在欧洲和日本，则比较讲究社区主义和有合作传统，因为欧洲最早的连锁经营发端于“消费合作社联盟”的久远传统，为此有助于降低自由连锁的信用确认成本和组织协调成本，所以，自由连锁在这些地区就很容易开花结果。
尽管连锁模式能够帮助企业快速扩张、实现规模优势，但，现在正为IT零售企业带来滚滚财源的连锁零售模式，其始创企业已经在2002年“轰然崩塌”了。
凯马特（K－MART），现代连锁零售的鼻祖，一家比沃尔玛还要“年长”的美国连锁卖场。其是综合性连锁零售企业的行业标准始创企业，是世界最大的连锁超市、零售企业，也是世界上首家使用了现代超市收款系统的企业。2002年1月，凯马特宣布破产，创下了美国历史上规模最大的零售商破产案。“发明”了连锁这一主流零售模式的始创企业，为什么还没有沃尔玛等后来者“长命”？其衰落的原因是什么？这些原因又给我们IT连锁卖场敲响了什么警钟？
很久很久以前，沃尔玛和凯马特的地盘分别在城郊和都市，两者进水不犯河水。但自20世纪80年代后期到90年代初沃尔玛开始侵入都市市场的时候，凯马特的市场份额便开始大幅缩减。因为在多年来与沃尔玛的竞争中凯马特从未占过上风，所以，很多海外媒体曾将凯马特之死的原因归结到沃尔玛的竞争，认为沃尔玛是凯马特的致命杀手。事实是这样吗？抛开这些竞争因素，凯马特终究还是输在了自己的身上。
凯马特从起初镇上的一家折扣小店，一步步发展到拥有2100多家连锁商店、网上顾客多达百万的零售业帝国，凯马特的名称和标志曾是美国价廉物美商店的象征，其成功也充分印证了连锁模式的核心优势。
然而，凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。已经充分利用连锁模式获得成功的凯马特，开始为进一步扩大规模，而快速扩张到多样化的经营领域，涉及服装、家庭用品、书籍等等多个市场。但是，由于这些市场的特点不同于先前大众超市的服务内容和顾客群体，凯马特在缺乏细分市场经营经验的情况下，其连锁利器在更大的规模扩张行动中，反而成了一块砸脚的石头。
将我们的视角再一次转向国内IT零售市场，2003年，很多IT卖场开始从经营品牌机、DIY配件为主，向经营数码相机、手机等新产品转型，国美、苏宁等家电零售商也纷纷加大手机产品、IT产品的经营力度，此外，很多IT零售企业也在较少的资金保障下，盲目地以连锁的名义扩张圈地。虽然，这些零售商靠低价等招数在新经营领域占据了一席之地，但这地盘到底能占多久？盲目地扩张能给企业带来多少持续发展的能力？
连锁鼻祖凯马特之所以衰落，最根本的原因就在于：规模不等于效益，快速扩张并非真正的成功，仅是成功的开始。
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